Die Fashion-Branche kämpft mit stagnierenden Umsätzen, steigenden Kosten und Geschäftsmodellen unter Druck. Eine aktuelle Roland-Berger-Studie zeigt, wie intensiv Unternehmen inzwischen an ihrer Transformation arbeiten. Doch ein Vortrag auf dem Bütema Retail Summit hat mich auf einen Gedanken gebracht, der mich seitdem nicht mehr loslässt: Was, wenn wir die Zukunft unserer Unternehmen noch immer viel zu sehr von dem aus denken, was wir heute verkaufen?
Letzte Woche war ich auf dem 3. Bütema Retail Summit in Bietigheim-Bissingen. Vier Vorträge, vier unterschiedliche Perspektiven auf die Zukunft des Handels. Besonders in Erinnerung geblieben ist mir der Vortrag von Stephan Wegerer. Der ehemalige Head of Innovation bei adidas und heutige Geschäftsführer von boostinnovation sprach unter dem Titel „Vom Schraubenhersteller zum Drohnenexperten“ über Innovation und die Erschließung neuer Geschäftsfelder.
Was mich daran so beeindruckt hat, war weniger die Vorstellung, dass aus einem Schraubenhersteller plötzlich ein Drohnenexperte werden könnte. Es war die dahinterliegende Denkweise. Warum definieren wir Unternehmen eigentlich so stark darüber, was sie herstellen oder verkaufen – und so wenig darüber, was sie tatsächlich können?
Diese Frage beschäftigt mich seitdem. Denn sie eröffnet einen völlig anderen Blick auf eine Diskussion, die wir gerade in vielen Unternehmen führen. Und sie passt erstaunlich gut zu einer aktuellen Untersuchung von Roland Berger.
86 Prozent transformieren. Aber wohin eigentlich?
Die Studie „Beyond the Catwalk – CFO Pulse Survey 2026“ zeichnet ein schwieriges Bild der Fashion- und Lifestyle-Branche. 83 Prozent der befragten CFOs rechnen für 2026 mit stagnierenden oder rückläufigen Umsätzen. Gleichzeitig steigen die Kosten, Margen geraten unter Druck und selbst bisher widerstandsfähigere Marktsegmente verlieren an Stabilität.
Die Reaktion darauf ist deutlich. 86 Prozent der befragten Unternehmen setzen bereits Restrukturierungs- oder Transformationsprogramme um. Es wird also gehandelt. 77 Prozent haben Reorganisationsmaßnahmen gestartet, 74 Prozent arbeiten an der Margenoptimierung und 69 Prozent reduzieren sonstige betriebliche Aufwendungen.
Und das durchaus erfolgreich: 92 Prozent berichten von messbaren Auswirkungen ihrer Maßnahmen auf die Gewinn- und Verlustrechnung. Es wäre deshalb falsch, diese Aktivitäten grundsätzlich infrage zu stellen.
Aber genau hier beginnt für mich die spannende Diskussion. Denn nur 26 Prozent beschäftigen sich im Rahmen ihrer Maßnahmen mit einer Bereinigung des Markenportfolios. Eine grundlegende Footprint-Strategie verfolgen lediglich 20 Prozent. Was, wenn wir gerade sehr viel Energie darauf verwenden, Geschäftsmodelle zu verbessern, deren Zukunft wir noch gar nicht ausreichend hinterfragt haben?
Der Schraubenhersteller, der mehr kann als Schrauben
Genau an diesem Punkt musste ich wieder an Stephan Wegerer denken. Sein Vortrag hat für mich eine andere Perspektive auf Innovation eröffnet. Ein Unternehmen, das Schrauben herstellt, versteht sich zunächst einmal als Schraubenhersteller. Seine Produkte, seine Kunden, seine Prozesse und häufig sogar seine Strategie orientieren sich an diesem Selbstverständnis.
Doch was steckt eigentlich hinter diesen Schrauben? Vielleicht jahrzehntelanges Wissen über Materialien. Präzisionsfertigung. Konstruktion. Qualitätssicherung. Industrielle Prozesse. Kundenanforderungen und technische Problemlösungen.
Warum sollte das Potenzial eines solchen Unternehmens ausschließlich in der Herstellung von Schrauben liegen? Vielleicht lassen sich dieselben Fähigkeiten in ganz anderen Märkten einsetzen. Vielleicht gibt es Kundenprobleme, die sich mit vorhandenem Wissen lösen lassen, ohne dass sie etwas mit dem bisherigen Produkt zu tun haben.
Das ist der entscheidende Perspektivwechsel. Das Produkt beschreibt, womit ein Unternehmen heute Geld verdient. Die Fähigkeiten dahinter könnten zeigen, womit es morgen Geld verdienen kann. Und das halte ich für einen enorm wichtigen Unterschied.
Dabei geht es nicht darum, wahllos neue Geschäftsfelder zu erschließen oder jedes erfolgreiche Kerngeschäft infrage zu stellen. Es geht darum, die eigene Identität nicht mit dem heutigen Produktangebot zu verwechseln. Ein Unternehmen kann in einem schrumpfenden Markt tätig sein und gleichzeitig über Fähigkeiten verfügen, die in einem anderen Markt dringend benötigt werden. Nur muss es diese Möglichkeiten zunächst einmal erkennen.
Vielleicht ist die größte Gefahr nicht die Krise. Sondern unser Blick auf das eigene Unternehmen.
Übertragen wir diesen Gedanken einmal auf den Handel. Ein Modehändler verkauft Mode. Ein Sporthändler verkauft Sportartikel. Ein Einrichtungshaus verkauft Möbel. So würden wir diese Unternehmen klassischerweise beschreiben. Aber ist das wirklich alles?
Ein Händler verfügt möglicherweise über jahrzehntelanges Wissen über seine Zielgruppen. Über etablierte Kundenbeziehungen, Einkaufskompetenz, Lieferantennetzwerke, logistische Infrastruktur, Beratungsqualität und eine regionale Präsenz, die sich ein neuer Wettbewerber erst mühsam aufbauen müsste. Das sind nicht einfach nur Mittel zum Verkauf der heutigen Produkte. Das sind eigenständige Fähigkeiten und Ressourcen. Und damit potenzielle Ausgangspunkte für neue Geschäftsmodelle.
Warum denken wir bei der Zukunft des Handels so häufig zuerst darüber nach, wie wir mehr Produkte über zusätzliche Kanäle verkaufen können? Warum fragen wir nicht genauso konsequent, welche völlig neuen Leistungen sich aus unseren vorhandenen Fähigkeiten entwickeln ließen?
Vielleicht liegt die größte Chance eines Unternehmens nicht in der nächsten Optimierung seines Onlineshops. Sondern in einem Geschäftsfeld, das heute noch gar nicht auf seiner Agenda steht.
Die Studie zeigt ein weiteres Problem: Für Veränderung fehlen die Voraussetzungen.
An dieser Stelle wird die Verbindung zur Untersuchung von Roland Berger noch interessanter. 63 Prozent der befragten CFOs nennen fehlende interne Kapazitäten als Hindernis bei der Transformation. 54 Prozent sehen Schwierigkeiten beim Change Management. 49 Prozent nennen fehlende interne Kompetenzen. Die Veränderung wird also nicht nur durch wirtschaftliche Unsicherheit erschwert, sondern auch durch die eigenen organisatorischen Voraussetzungen.
Und hier liegt für mich ein Widerspruch im unternehmerischen Alltag. Wir erwarten von unseren Organisationen, dass sie das bestehende Geschäft immer effizienter betreiben und gleichzeitig die Zukunft entwickeln. Dabei konkurrieren beide Aufgaben um dieselben Menschen, dieselben Budgets und dieselbe Aufmerksamkeit. Das Tagesgeschäft ist dringend. Die Zukunft ist wichtig. Und das Dringende gewinnt erstaunlich oft.
Stephan Wegerer beschäftigt sich auch in seinen eigenen Veröffentlichungen mit genau diesem Spannungsfeld: Unternehmen investieren bevorzugt dort, wo das bestehende Geschäft bereits Umsatz erzeugt. Neue Geschäftsfelder haben es dagegen schwer, Ressourcen und Aufmerksamkeit zu bekommen. Was kurzfristig wirtschaftlich vernünftig erscheint, kann langfristig zu einer gefährlichen Abhängigkeit vom Bestehenden führen. Vielleicht scheitert Innovation deshalb nicht immer an fehlenden Ideen. Sondern daran, dass wir dem Neuen keinen ausreichenden Raum geben, sich zu beweisen.
KI macht diese Frage noch dringlicher.
In meiner Arbeit rund um Digitalisierung, E-Commerce und KI begegnet mir immer wieder eine ähnliche Fragestellung. Wie können wir bestehende Prozesse automatisieren? Wie können wir Abläufe effizienter machen? Wo können wir Kosten reduzieren? Das sind berechtigte Fragen.
Und die Studie zeigt auch, dass bei vielen Unternehmen zunächst die Grundlagen geschaffen werden müssen: 54 Prozent der befragten CFOs nennen fehlende KI-Kompetenzen in ihren Finance-Teams als Hindernis für einen breiteren KI-Einsatz. 46 Prozent sehen Probleme bei der Datenqualität und 34 Prozent bei der Integration in bestehende ERP- und BI-Systeme. Das sind konkrete Herausforderungen, die Unternehmen lösen müssen. Aber gerade bei KI sollten wir nicht nur die Perspektive der Effizienz einnehmen. Denn die eigentlich spannende Frage könnte eine ganz andere sein: Was können wir mit unseren vorhandenen Fähigkeiten durch neue Technologien plötzlich anbieten, was bisher wirtschaftlich oder technisch gar nicht möglich war?
Das ist eine fundamental andere Überlegung als die Frage, welchen bestehenden Prozess wir als Nächstes automatisieren. Beides hat seine Berechtigung. Doch während das eine das aktuelle Geschäftsmodell verbessert, kann das andere die Grundlage für ein neues schaffen.
Restrukturierung sichert das Heute. Aber wer entwickelt das Morgen?
Ich finde bemerkenswert, wie gut die beiden Perspektiven zusammenpassen. Roland Berger zeigt, dass operative Restrukturierungen notwendig sind, aber alleine keine ausreichende Zukunftsperspektive schaffen. Stephan Wegerers Impuls lenkt den Blick darauf, wie Unternehmen aus ihren bestehenden Kompetenzen neue Möglichkeiten entwickeln können. Das widerspricht sich nicht. Im Gegenteil. Es sind zwei Seiten derselben Herausforderung.
Unternehmen müssen wirtschaftlich stabil bleiben, um überhaupt die Möglichkeit zu haben, Neues aufzubauen. Gleichzeitig dürfen sie nicht sämtliche verfügbaren Ressourcen in die Bewahrung des Bestehenden investieren. Natürlich wird nicht aus jedem Schraubenhersteller ein Drohnenexperte. Und nicht jede neue Geschäftsidee ist wirtschaftlich sinnvoll. Aber wer seine Zukunft ausschließlich innerhalb seiner heutigen Produkt- und Marktgrenzen sucht, schränkt die möglichen Antworten bereits ein, bevor er überhaupt angefangen hat, nach ihnen zu suchen. Und genau das ist für mich die tiefere Botschaft.
Die vielleicht wichtigste Frage steht in keiner Bilanz.
Wir messen Umsatz, Margen, Liquidität und Effizienz. Wir erstellen Forecasts, optimieren Bestände und bewerten die Wirtschaftlichkeit unserer Standorte. Alles notwendig.
Doch wie konsequent beschäftigen wir uns eigentlich damit, welche Fähigkeiten in unseren Unternehmen stecken, die wir bisher noch gar nicht als eigenständiges Potenzial betrachten? Welche Märkte könnten wir mit unserem Wissen zusätzlich bedienen? Welche Probleme könnten wir für Kunden lösen, die wir heute noch gar nicht ansprechen? Und welche Möglichkeiten übersehen wir, weil wir unser Unternehmen gedanklich auf seine bisherigen Produkte reduzieren?
Ich glaube, hier liegt eine der spannendsten strategischen Aufgaben der kommenden Jahre. Nicht jeder muss sein Geschäftsmodell neu erfinden. Aber jedes Unternehmen sollte zumindest wissen, welche Alternativen es überhaupt hätte. Der Vortrag von Stephan Wegerer hat mir dafür einen wertvollen Denkanstoß gegeben. Und die Roland-Berger-Studie zeigt, warum es sich gerade jetzt lohnt, solche Fragen ernsthaft zu stellen.
Vielleicht besteht die entscheidende Transformation gar nicht darin, immer besser zu werden in dem, was wir heute tun. Sondern darin, endlich zu erkennen, was wir darüber hinaus alles könnten.
Und deshalb würde ich jedem Unternehmer eine Frage stellen: Wenn wir morgen unser heutiges Hauptprodukt nicht mehr verkaufen könnten – was wäre unser Unternehmen mit all seinem Wissen, seinen Menschen und seinen Fähigkeiten dann noch wert? Die Antwort darauf könnte spannender sein als jeder Restrukturierungsplan.
Quellen und Einordnung
Roland Berger: Beyond the Catwalk – CFO Pulse Survey 2026: Warum Restrukturierung allein nicht mehr reicht, August 2026. Autoren: Benjamin Rassler und Richard Federowski. Grundlage sind 35 befragte CFOs führender Fashion- und Lifestyle-Unternehmen in der DACH-Region. Die verwendeten Zahlen und Aussagen stammen aus den Seiten 4, 9, 10 und 13.
Stephan Wegerer: Vortrag „Vom Schraubenhersteller zum Drohnenexperten“, 3. Bütema Retail Summit, Oktober 2026. Ergänzend herangezogen: öffentliche Beiträge von Stephan Wegerer über Innovationsstrategien und neue Geschäftsfelder.
Die Übertragung auf den Handel, die Beispiele potenzieller Kompetenzen und die daraus entwickelten Schlussfolgerungen sind die journalistische Einordnung des Autors. Das Schraubenhersteller-Beispiel dient der Veranschaulichung des Denkansatzes und stellt keine unabhängig verifizierte Unternehmensfallstudie dar.
Weiterführende Quellen:
